Se startupy to občas bývá jako na horské dráze - počáteční nadšení při spuštění naráží na tvrdou realitu prvních problémů. Podle analýzy Noama Wassermana až 65 % startupů selže kvůli „problémům s lidmi“, nikoli proto, že by neměly dostatečně dobrý produkt. Důvodem, proč tomu tak je, může být, že většina týmů nezná své členy ve stresových situacích a nemá nastavené procesy, jak krize řešit. Aby se váš projekt další součástí této statistiky, je potřeba už od začátku systematicky budovat odolný tým, který dokáže spolupracovat i v krušném období.

Proč selhává tolik startupů?

• Problémy v lidském faktoru – lidé jsou klíčovým aktivem, ale také častou příčinou neúspěchu. Kromě zmíněných 65 % startupů, které krachují kvůli „people problems“, se odhaduje, že až 90 % startupů zanikne v prvních pěti letech, protože nároky rychlého růstu unaví jak tým, tak samotného zakladatele.
• Chybějící mise a hodnoty – podniky bez jasné mise a sdílených hodnot mají problémy s motivací. Studie uvádějí, že týmy srozuměné a sladěné s firemní misí vykazují až o 54 % vyšší produktivitu.
• Nedostatečná odolnost a adaptabilita – rychlé změny a nečekané překážky jsou pro startupy běžné. Pokud členové nezvládnou tlak a neumí reagovat na změnu rolí, ztrácí tým flexibilitu.
• Slabá firemní kultura – často je vnímána pouze jako benefity a teambuildingy, ale opravdová kultura je o vztazích a důvěře. Skutečná úroveň firemní kultury se ukáže až v krizi, při propouštění nebo snižování nákladů.

Tato rizika potvrzují, že klíčem k dlouhodobému úspěchu není jen vybroušený produkt, ale startupový tým. V dalších částech najdete pilíře odolného týmu a praktické rady, jak je ve své firmě rozvíjet.

Pilíře odolného startupového týmu

1. Odolnost jako základní vlastnost

Zakladatelé často hledají největší odborníky, ale pro přežití je důležitější odolnost. Podle blogu Selleo by měli kandidáti prokázat, že již překonali výrazné překážky. Jen tím prokáží, že ustojí chaos a tlak mladé firmy. Odolní lidé zvládnou zpomalení financování, odchod klíčového zákazníka i nutnost pivotu.

2. Mise a hodnoty

Silná firemní kultura vychází z jasné vize a hodnot. Skutečné vztahy a důvěra se projeví až v krizi. Hodnoty musí být nejen sepsány, ale také realizovány. Musí se odrážet v každodenním chování, komunikaci a rozhodování. Týmy sladěné s misí dosahují vyšší produktivity a angažovanosti.

3. Adaptabilita a flexibilita

V startupovém prostředí se úkoly mění rychle. Nejlepší zaměstnanci jsou jako švýcarské nože – dokážou přepínat mezi úkoly a přijímat nové role. Adaptabilita pomáhá nejen při změně strategie, ale i při nečekaném růstu nebo krizi.

4. Silné osobní i profesionální vztahy

Reid Hoffman ze Stanfordu radí budovat nejen „intentional culture“, ale také „kulturu přátelství“. Lidé v týmu spolu tráví 80–100 hodin týdně, tudíž je důležité, aby si navzájem důvěřovali a chtěli spolu mluvit i v sobotu ráno. Kultura založená na misijním poslání a vzájemném respektu posiluje tým při zaškobrtnutích či pádech.

5. Otevřená komunikace a pravidelné rituály

Aurora Klæboe Berg ve svém článku popisuje, jak jejich tým používá každodenní check-in inspirovaný stand-upem. Každý člen sdílí, co dělal včera, co plánuje dnes, jaké má překážky a hlavně jak se cítí. Díky tomu se předejde domněnkám, proč někdo nepracuje naplno. Kromě toho radí nastavit si očekávání hned na začátku, tzn. probrat rozdělení rolí, pracovní nasazení, mzdy, ale i scénáře odchodu spoluzakladatele.

6. Rozmanité role v různých fázích

Web Selleo přišel s přehledem, jak by se měl tým strukturovat v různých fázích růstu. V rané fázi stačí silné jádro tvořené CEO a CTO, případně marketingový stratég na částečný úvazek. 

Při škálování přichází do hry CFO, který hlídá finance a zvyšuje šance na přežití o 25 %, a Chief People Officer, jenž pečuje o kulturu a zvyšuje retenci zaměstnanců o třetinu. V růstu pak přibývají celé týmy zákaznické podpory, prodeje a business developmentu.

Praktické kroky pro budování odolnosti

Definujte společnou vizi a hodnoty. Zapojte zaměstnance do workshopů, kde se dohodnete na tom, jaká chování jsou žádoucí a co je nepřijatelné. Hodnoty by se měly odrážet v každém rozhodnutí, nikoliv jen viset na zdi.

Věnujte se očekávání a rolím. Otevřeně si s co-foundery ujasněte, proč projekt děláte, kdo má jakou roli, jak je nastavená odměna a co se stane, když někdo odejde. Předejdete tak pozdějším konfliktům.

Zaveďte každodenní check-in. Krátká schůzka, kde tým probere včerejšek, dnešek, překážky a náladu, pomáhá včas odhalit problémy a vytvořit psychologické bezpečí.

Oceňujte úspěchy a dávejte zpětnou vazbu. V dobrých časech slouží uznání a oslavy milníků k posílení motivace. Naopak pravidelná konstruktivní kritika a retrospektivy podporují neustálé zlepšování.

Identifikujte rizika a připravte záložní plány. V těžkých dobách se vyplatí provést analýzu možných překážek a vytvořit scénáře “Plan B” a “Plan Z”. Reid Hoffman to nazývá ABZ planning – hlavní strategie (Plan A), fallback strategie (B) a nouzový plán (Z).

Posilujte jednotu a přátelství. Společné akce mimo práci, teambuildingy, dobrovolničení či sport budují vztahy a důvěru. Kultura přátelství zvyšuje schopnost překonávat krize.

Dbejte na work‑life balance. Úspěch v krizi závisí i na tom, zda tým není vyhořelý. Povzbuzujte zaměstnance k odpočinku a rozumnému plánování práce.

Budujte síť mentorských kontaktů. Hoffman zdůrazňuje, že osobní síť přátel a kolegů pomáhá zakladatelům zvládat období temna a umožňuje získat perspektivu a podporu.

Zvažte spoluzakladatele. Startupy s více zakladateli mají o 30 % vyšší šanci na úspěch než sólo projekty. Důležité je, aby se dovednosti a osobnostní profily doplňovaly.

Role leaderů a vedení lidí

Šéfové hrají klíčovou roli v budování a udržování kultury:

Podpora shora. Bez podpory CEO a vedení nemá HR šanci kulturu změnit. „Ryba smrdí od hlavy“, takže vedení musí být nositelem hodnot a příkladem.

Transparentnost a bezpečný prostor. Otevřená komunikace, sdílení informací o plánech a výsledcích zvyšují důvěru a snižují nejistotu. Pravidelné retrospektivy a kruh vedení (FIRKUL) zapojují různé názory a pomáhají řešit problémy.

Mise místo pouhého zisku. Hoffman připomíná, že „missionaries build huge companies, mercenaries build medium companies“. Tým sjednocený kolem smysluplné mise má větší soudržnost a dokáže snáze přijmout neúspěch jako cestu k naplnění vize.

Co dělat, když přijde krize

Krize odhaluje charakter firmy. Když dojde na propouštění, omezení rozpočtu nebo externí šok, držte se těchto zásad:

Identifikujte překážky a sdílejte je. Proaktivně si pojmenujte, co se děje, a sdílejte situaci se zaměstnanci.

Aktivujte záložní plány. Využijte připravené scénáře a přerozdělte zdroje tak, aby zůstala zachována kritická funkčnost.

Posilujte týmovou soudržnost. Spolupracujte napříč odděleními a využijte různých pohledů. Krize je výzva, nikoliv důvod pro soupeření.

Chraňte zdraví a vztahy. Udržujte zdravý režim práce a podporujte psychickou pohodu. Vyčerpaní lidé dělají chyby a ztrácejí kreativitu, tudíž je pak jejich práce kontraproduktivní.

Vyhodnoťte a poučte se. Po odeznění krize proveďte retrospektivu. Zjistěte, co fungovalo, co je třeba zlepšit. Poučení zapracujte do procesů a tréninku.

Shrnutí a doporučení

Budování odolného startupového týmu není jednorázový úkol, ale dlouhodobý proces. Úspěšné firmy investují nejen do produktů, ale hlavně do lidí. Takové startupy vybírají odolné a adaptabilní členy, vytvářejí silnou firemní kulturu založenou na sdílené misi a otevřené komunikaci a připravují záložní scénáře pro krizové situace. V dobrých časech slaví úspěchy a posilují vztahy, zatímco v těžkých časech stojí při sobě a adaptují se. Role leaderů je v tomto směru klíčová, protože dávají kultuře směr a zajišťují, aby hodnoty nebyly jen prázdná slova.

Silný startupový tým není jen pracovním kolektivem, ale komunitou lidí, kteří se navzájem podporují a sdílejí společný cíl. Když se o tento základ pečuje, dokáže tým projít i nejsložitějšími obdobími a vyjít z nich silnější.